covid-19

COVID19 LA NUEVA NORMALIDAD INCERTIDUMBRE DESAFÍOS

La pandemia ha servido de lente amplificador para mostrarnos la sutíl diferencia entre las organizaciones que se ocupan de adaptarse y minimizar el impacto negativo de “la nueva normalidad” (Aún en proceso de formación) y las que aún esperan que desaparezca la vorágine, antes de ser devorados por ella.

Esto puede ser una señal de desconocimiento de los riesgos de navegar en aguas turbulentas o de procastrinación del equipo de liderazgo, ante una situación que genera gran incertidumbre.

En febrero de este 2020, tuve la oportunidad de asistir a un evento programado por la escuela de posgrados de la Universidad de las Américas de la ciudad de Quito, Ecuador. El tema fue “Emociones competitivas” y el ponente fue el Dr. Marcelo Manucci (Director General de Estratégika, Argentina), quien es investigador y especialista en el tema de “La incertidumbre y las emociones como factores críticos en el desempeño de organizaciones”.

La conversación del Dr. Manucci se enfocó en mostrar como toda gestión de cambio debe ser complementada con un plan o rutinas de acompañamiento para controlar la manera de cómo reaccionarán los involucrados en la acción de cambio.

Para este fin, el Dr. Manucci compartió una imagen para explicar que toda situación de cambio desata un proceso que pudiera simplificarse en tres fases.

Ante una situación nueva se activan “alarmas” en nuestro cerebro (Fase de sensaciones). Estas a su vez inician un proceso de búsqueda de argumentos (Fase de argumentos), que le permitan evaluar la nueva condición y en función a esa evaluación realizar la toma de decisiones (Fase de confianza), que afectarán su conducta y actitud ante esa “nueva percepción de la realidad”.

Cada persona tiene una manera única de relacionar los estímulos sensoriales con las emociones básicas (Alegría, Tristeza, Miedo, Asco e Ira) y para cada individuo estas emociones desatan distintas sensaciones y sentimientos. Esto nos hace únicos y de allí el viejo refrán “cada cabeza es un mundo”.

Esta es una de las razones más importantes para justificar la complementación de un proceso de cambio con alguna herramienta, técnica, metodología o rutina que propicie acompañamiento cercano de aquellos que estén vinculados al cambio solicitado, para poder mantener al equipo alineado, enfocado y competitivo.

Debe existir un responsable de entregar un argumento consistente (Relato único) y apoyar de manera cercana y personalizada a cada integrante del equipo (Coach del cambio), para generarle confianza y certeza (Decisión de apoyar) y así adopten una actitud proactiva para lograr el cambio solicitado.

Este coach o líder del cambio debe contar con las condiciones necesarias para que su éxito no se vea amenazado. Debe contar con un esquema estratégico táctico que le permita construir un relato consistente. Debe diseñar una rutina que le permita gestionar avances y retrasos de cada integrante del equipo y las emociones, sentimientos y sensaciones que estos resultados generen en cada uno. Por último, pero no menos importante, una herramienta de medición, seguimiento para asegurar la mejora continua y la documentación de aprendizajes.

DESAFÍOS DE LA NUEVA NORMALIDAD Y SUGERENCIA DE ACCIÓN

La pandemia se transformó en un catalizador de transformación para muchas organizaciones. En el sector de las manufacturas los cambios requeridos, para hacer más eficientes en costos las cadenas de suministros y cadenas productivas, ya tienen unos 20 años mostrando bondades y beneficios. Sin embargo, las PyMEs se han mostrado tímidas y/o erráticas, en la adopción de esas nuevas estructuras, metodologías y técnicas que muestran éxito comprobado.

Como se mencionaba en la publicación anterior, COVID-19, LA NUEVA NORMALIDAD Y NUEVOS PARADIGMAS “Un cambio de paradigma solo se logra, sustituyendo al paradigma”. Hago referencia a esta cita ya que soy un convencido de que el mayor inductor de ineficiencia en una organización son las estructuras departamentales. Los argumentos que sustentas esta hipótesis se encuentran en el mencionado artículo.

En este sentido se debe entender lo que se intentó describir en la primera parte de esta publicación: La incertidumbre genera emociones y estas disparan sensaciones y sentimientos que afectan la actitud y conductas de los trabajadores, lo cual afectará, negativa o positivamente, sus resultados y desempeño.

Un desafío adicional a la adopción de nuevas estructuras, metodologías y técnicas lo representa el encontrar un modelo de trabajo que permita un acompañamiento cercano, objetivo y empático para mantener a todos los trabajadores alineados con los valores y principios, enfocados en la visión y objetivos específicos, competitivos afrontando desafíos y en consecuencia Vencedores.

Como resumen podemos listar la siguiente secuencia de cambios que representan los desafíos para sustituir al paradigma de estructura departamental:

1.- Encadenamiento de procesos

2.- Estaciones de trabajo autogestionadas (Smart-Stations)

La utilización de herramientas y servicios de la industria en cuarta revolución industrial, permiten estaciones de trabajo donde el individuo responsable este facultado para la ejecución de sus actividades rutinarias con un máximo de autonomía, fortaleciendo los cuatro elementos claves de un proceso de manufactura.

3.- Equipo de implantación o Coach del cambio

El desafío está en adoptar desde las posiciones de mayor liderazgo el compromiso de modificar la cultura organizacional (Hábitos, conductas, maneras y apegos) y separar las jerarquías vigentes del para seleccionar al equipo de coaches. Puede ser redundante el mencionar que debe contratarse un profesional que eduque, entrene y acompañe al equipo de coaches.

 

 

4.- Modelo para gestionar emociones (Soy un vencedor)

Estos cuatro primeros desafíos, son primordiales para hacer la sustitución del paradigma de estructuras departamentales. Iniciando de esta manera resulta menos traumático para las organizaciones y ofrece menores riesgos de afectar, de manera negativa, a los resultados operacionales.

 

La segunda fase del proyecto para sustituir el paradigma de estructura departamental, es la adopción, implantación y documentación del sistema para gestionar la unidad de negocio (Mapa de procesos), su cadena de suministro y partes interesadas (Proveedores, mercados, comunidades, legislación, otros).

La tercera y ultima fase es la implantación de un modelo o interfase de jerarquización que permita, ahora si, extirpar la estructura departamental de manera definitiva.

Bienvenida seas “Nueva normalidad”

Autor: Freddy Villavicencio

 

SUSTITUYENDO PARADIGMAS: ESTRUCTURAS PIRAMIDALES- GESTIÓN DE RESULTADOS-EMOCIONES Y DESEMPEÑO

LA NUEVA NORMALIDAD Y NUEVOS PARADIGMAS

En estos días comentaba con un amigo “Un cambio de paradigma solo se logra, sustituyendo al paradigma”, cualquier otra acción, es decorar al modelo de conducta con algún ornamento conceptual.

Tenemos casi dos décadas de haber adoptado y comprobado, las bondades y beneficios de sustituir las pirámides departamentales por encadenamiento lineal de procesos, con el objetivo de hacer más eficientes las cadenas operativas (suministros, productivas, comerciales, asociativas, otras). Sin embargo, en los resultados organizacionales, no se evidencia, el impacto positivo, en la misma proporción.

Desde mi perspectiva esto es consecuencia de trabajar con la mezcla de ambas estructuras, Piramidales departamentales (para toma de decisiones y modelo de convivencia), y Encadenamiento lineal de procesos y concatenamiento de actividades críticas (para la operación eficiente y generación de data).

Esta apreciación está fundamentada sobre la noción que hoy se tiene, de como impactan los cambios (abandono de la zona de confort), sobre las emociones individuales, sensaciones y sentimientos y su influencia en la actitud y desempeñó de los individuos.

La actitud y la capacidad de logro de cada persona es moldeada por las emociones asociadas a los generadores de sensaciones como: Poder, amistad, trabajo, corrupción, subalternidad, lealtad, amor, ecología, honestidad, sinceridad, resiliencia, otros. En una estructura piramidal-departamental, las responsabilidades, típicamente críticas, para mandos medios y mandos superiores están asociadas a la gestión de los resultados.

La Zona Gris, la vamos a definir como: El punto de encuentro de la diversidad organizacional. Es allí donde lo mejor y lo peor, del equipo de profesionales de la organización, interactúan para obtener resultados proyectados y presupuestados, de manera conjunta y por concertación interdepartamental.

Que los resultados de una organización estén inmersos en la zona gris, donde se produce la interacción, variopinta, de personas, personalidades, egos, creencias, valores y principios, permite suponer que todos esos disparadores de emociones tendrán un impacto sobre el desempeño de la organización.

Son las personas que poseen esas responsabilidades críticas, las que deben (al momento que la organización decide cambiar la manera de operar), trabajar con las emociones, sensaciones y sentimientos, generados al conocer que deben abandonar o modificar sus respectivas Zonas de confort. Ese momento de cambio tendrá un impacto en su actitud, conductas y capacidad de logro, en definitiva, en su talento y en consecuencia sobre los resultados organizacionales.

Emociones y la capacidad de logro

Los procesos de cambio deben ser acompañados por una metodología que permita que los responsables de implantar, desarrollar y hacer sistémico al nuevo conjunto de paradigmas, prácticas y responsabilidades, tengan la habilidad de trabajar como modelos de las conductas visionadas y facilitadores para que sus equipos puedan aceptar, positivamente, la solicitud de cambios en hábitos y conductas operativas.

En la actualidad, es aceptado, que las emociones tienen un impacto en la manera como las personas afrontan las circunstancias del diario vivir. La capacidad de superar retos o verse derrotados ante estos, es asociada con la percepción que cada individuo posea de sí mismo. Esta opinión, tan personal y única, es la sumatoria de experiencias y estímulos que cada individuo acumula, a lo largo de su existencia.

Hoy día se habla de la inteligencia emocional, la cual defino como: La capacidad de cada individuo para utilizar, de manera positiva, los estímulos que recibe desde sus cinco sentidos y que desencadenan los neurotransmisores que moldean su actitud, estado de ánimo y percepción de la realidad para mantenerse optimista, determinado, resiliente, satisfecho, abierto al aprendizaje y al cambio.

Hoy podemos entender, interpretar e incluso opinar sobre estos temas, gracias a los aportes científicos de Dr. Sigmund Freud con su Teoría de la mente y la conducta humana (Neurólogo, 1856-1939) y el Dr. Martin Seligman introduciendo la Psicología positiva en 1994 (como una rama de los estudios de psicología), y desde la práctica focalizada de ciertos principios y técnicas, por movimientos como Mindfulness, Wellbeing o Self-Talk (Dr. Shad Helmstetter, 1981), presentados como servicio de acompañamiento por un especialista o coach.

DESAFÍOS DE LA NUEVA REALIDAD – EL CAMBIO ORGANIZACIONAL – MÉTODO TÉCNICO PARA GESTIONARLO.

Un desafío importante que debe encarar el sector empresarial, es el de sustituir el paradigma organizacional de pirámides y departamentos por otro que permita mayor eficiencia en la ejecución de las nuevas prácticas adoptadas en tiempos de pandemia, como lo es el teletrabajo o “trabajo en casa”.

El esquema interdependiente que impone la organización por departamentos, aunado a débiles plataformas digitales que permitan conectividad y transmisión de data de manera masiva y oportuna, hace que trabajar desde casa signifique una mayor cantidad de horas de trabajo debido a periodos extendidos en el tiempo de resolución de problemas. Esto por la imposibilidad de tener acceso con fuentes de información de manera remota.

Si a este panorama le sumamos las sensaciones y sentimientos de desesperación, frustración, molestia, presión psicológica e impotencia debido a las restricciones de movilidad y riesgo de contagio inminente, es fácil concluir que la capacidad de concentración de un individuo sometido a estas condiciones puede verse disminuida y afectar su desempeño.

Otro desafío, no menor, que deben enfrentar organizaciones que decidan adoptar algún modelo técnico que les permita gestionar las emociones, sentimientos y sensaciones de los trabajadores, es precisamente seleccionar una, dentro de la extensa lista que existe sobre coaching y equipos de trabajo de alto desempeño.

 

La selección se hace compleja ya que la mayoría de propuestas trabajan con esquemas que no abordan la particularidad de abandonar una estructura piramidal-departamental y que esto no signifique un mayor al momento de redefinir el modelo de convivencia, toma de desiciones, plan de carrera, gestión del talento y muchas otras que comúnmente se asocian a una estructura piramidal-departamental.

En el próximo articulo compartiré la metodología de Soy un vencedor, una propuesta que toma en cuenta todos estos aspectos, de manera integrada, lo cual reduce la complejidad de realizar varias búsquedas y luego definir una mezcla apropiada de conceptos, técnicas y métodos para lego ponerlo en práctica. Este es un modelo probado y exitoso que puede servir de punto de partida en la tarea de implantar un método para gestión del cambio.

Bienvenida seas «Nueva normalidad»

Autor: Freddy Villavicencio

¿COVID 19 como catalizador de un nuevo paradigma organizacional?

Recuerdo que al iniciar el año comencé a bromear con la frase “Crazy 20’s are back” y no pude estar más cerca a la realidad. Este inicio de década será recordado como un catalizador de cambios profundos y globales en muchos aspectos. Desde la cotidianidad del saludo hasta los modelos de convivencia, económicos, sociales, educativos y organizacionales.

Este impacto obliga a las organizaciones industriales a reformatear la manera de concebir las operaciones ya que las obliga a adaptarse de manera intempestiva a lo que hoy estamos bautizando como “la nueva realidad”. Esto no debe tomarse como algo negativo o nefasto, de hecho, es todo lo contrario.

Repensarnos como individuos y desde allí acometer cambios profundos en nuestra manera de interactuar con el entorno nos invita a modificar hábitos y conductas que permitan una relación más balanceada o menos nociva para con nuestro entorno. El modelo egoísta tiende a desaparecer.

Dentro de este contexto la industria, en general, tiene la oportunidad de asumir un papel protagónico ya que, dentro de cada unidad de negocio, no importando el sector industrial, existe un ecosistema que permite masificar la adopción de nuevos hábitos y conductas que luego serían reaplicados en entornos más íntimos de cada trabajador (Hogar, vecindario y comunidad).

Esta oportunidad trae consigo una serie de desafíos y desde mi perspectiva listo los más relevantes:

1. Abandonar estructuras piramidales como modelo organizacional para jerarquización:

Típicamente los organigramas de la mayoría de organizaciones se muestran como una pirámide. Este modelo organizacional promueve el egoísmo como modelo de crecimiento y el semi-aislamiento mediante la estructura departamental.

2. Adoptar estructuras por encadenamiento de procesos:

Este modelo introducido como Modelo Toyota (70’s), luego como “Process Mapping” (Michael Porter, 85’s) y más recientemente como Lean Thinking (Actualidad), se ha venido trabajando en paralelo con estructuras piramidales lo cual resta eficiencia a las cadenas operativas (Suministro y productivas).

3. Adoptar un modelo que permita flujo continuo de información:

Luego de encadenar procesos las estructuras no piramidales, facilitan la concatenación de actividades críticas lo cual eleva la eficiencia y productividad de las cadenas. El desafío acá está en abandonar los esquemas departamentales, masivamente, utilizados como base organizacional.

4. Adoptar un modelo proactivo para la resolución de problemas:

Con la llegada de la cuarta revolución industrial hoy existe la posibilidad de realizar y compartir, en tiempo real y de manera automática, información, conocimiento y experiencias en toda la cadena operativa. Esta realidad permite que cada estación de trabajo envíe datos a un algoritmo y este responda de manera instantánea con gráficos, proyecciones y recomendaciones (mediante una aplicación digital en un dispositivo inteligente), facultando a cada individuo de la base, para la mejor toma de desiciones de manera ágil, proactiva y expedita.

5. Adoptar de servicios de nube y teletrabajo:

Las herramientas digitales de cuarta revolución industrial se conocen como “Cloud Services” o servicios en la nube. Están otorgan mayor agilidad a la toma de decisiones y facultan a todos los individuos de la cadena operativa. Este beneficio mostrará mayor eficiencia en la medida que exista una estructura organizacional plana y no departamental.

6. Adoptar un modelo para gestión de cambios que considere, Incertidumbre vs Certeza y adicionalmente, herramientas para que los individuos gestionen las emociones: 

Desaprender sobre como convivir y desarrollarse en ambientes previsibles es un desafío que ya no soporta mayor dilación. Las organizaciones, en todos los niveles decisorios, deben reeducar a sus profesionales para que puedan asociar el principio de incertidumbre a sus actividades cotidianas de planificación. Adicionalmente, este nuevo paradigma trae consigo una carga adicional de presión psicológica o estrés por las emociones, sensaciones y sentimientos que genera toda situación de cambio.

7. Escuela de ciudadanos, el nuevo paradigma industrial:

Como corolario de abordar estos desafíos y definir acciones para implantar modelos que posibiliten los cambios que estas iniciativas proponen, la industria se transformaría de una fuente de generación de riqueza y pilar del aparato económico y productivo de un país a ser la escuela donde se impulsaría el cambio de hábitos y conductas que consoliden el cambio en los modelos de convivencia, político-social-económico y organizacionales, necesarios para revertir fenómenos como el calentamiento global o flagelos sociales como deserción escolar temprana, maternidad precoz, violencia doméstica, adicción temprana a estupefacientes y muchos otros hoy establecidos y tomando mayor alcance.

LA NUEVA NORMALIDAD (CONDUCTAS POST COVID-19)

En la última década el tema del calentamiento global y su relación con los hábitos y conductas, practicados, por los seres humanos y las sociedades que estos han conformado, había sido tema central de cumbres entre países en busca de posibles acciones para revertir los efectos que hoy estamos padeciendo (Contaminación plástica, Hambrunas, cambio climático, entre los mas evidentes). Los avances de estas conversaciones o los acuerdos hasta ahora logrados no han tenido mayor impacto y sería justo decir que no se les ha dado importancia.

2020 podrá ser recordado como el año cuando todos entendimos, que debemos modificar nuestros hábitos y conductas, además de los modelos de convivencia, organización y de crecimiento económico, si deseamos preservar este planeta donde habitamos. Todo esto gracias a la pandemia provocada por un virus.

Covid-19 ha servido de punto de inflexión para que propuestas disruptivas del orden establecido hoy sean tomadas en cuenta con mayor fuerza, seriedad y prioridad. como se mencionó al inicio del articulo el aparato productivo de cada país, tiene la oportunidad de asumir un role protagónico para aprender, desaprender y reaprender hábitos y conductas menos nocivos para con nuestro hábitat.

Las Universidades también deben sumarse y replantear carreras como Desarrollo organizacional, Administración de empresas y Economía, para que más temprano que tarde, tengamos profesionales que cuestionen y reinventen los fundamentos de esas carreras para que garanticen trabajadores capaces de reaplicar buenas prácticas en entornos más íntimos, administración basada en Corresponsabilidad, Talento, Mejora continua, Seguridad física-infraestructura-ambiental y modelos económicos enfocados en generar riqueza de manera sustentable.

Autor: Freddy Villavicencio