COVID19 LA NUEVA NORMALIDAD INCERTIDUMBRE DESAFÍOS
La pandemia ha servido de lente amplificador para mostrarnos la sutíl diferencia entre las organizaciones que se ocupan de adaptarse y minimizar el impacto negativo de “la nueva normalidad” (Aún en proceso de formación) y las que aún esperan que desaparezca la vorágine, antes de ser devorados por ella.
Esto puede ser una señal de desconocimiento de los riesgos de navegar en aguas turbulentas o de procastrinación del equipo de liderazgo, ante una situación que genera gran incertidumbre.
En febrero de este 2020, tuve la oportunidad de asistir a un evento programado por la escuela de posgrados de la Universidad de las Américas de la ciudad de Quito, Ecuador. El tema fue “Emociones competitivas” y el ponente fue el Dr. Marcelo Manucci (Director General de Estratégika, Argentina), quien es investigador y especialista en el tema de “La incertidumbre y las emociones como factores críticos en el desempeño de organizaciones”.
La conversación del Dr. Manucci se enfocó en mostrar como toda gestión de cambio debe ser complementada con un plan o rutinas de acompañamiento para controlar la manera de cómo reaccionarán los involucrados en la acción de cambio.
Para este fin, el Dr. Manucci compartió una imagen para explicar que toda situación de cambio desata un proceso que pudiera simplificarse en tres fases.
Ante una situación nueva se activan “alarmas” en nuestro cerebro (Fase de sensaciones). Estas a su vez inician un proceso de búsqueda de argumentos (Fase de argumentos), que le permitan evaluar la nueva condición y en función a esa evaluación realizar la toma de decisiones (Fase de confianza), que afectarán su conducta y actitud ante esa “nueva percepción de la realidad”.
Cada persona tiene una manera única de relacionar los estímulos sensoriales con las emociones básicas (Alegría, Tristeza, Miedo, Asco e Ira) y para cada individuo estas emociones desatan distintas sensaciones y sentimientos. Esto nos hace únicos y de allí el viejo refrán “cada cabeza es un mundo”.
Esta es una de las razones más importantes para justificar la complementación de un proceso de cambio con alguna herramienta, técnica, metodología o rutina que propicie acompañamiento cercano de aquellos que estén vinculados al cambio solicitado, para poder mantener al equipo alineado, enfocado y competitivo.
Debe existir un responsable de entregar un argumento consistente (Relato único) y apoyar de manera cercana y personalizada a cada integrante del equipo (Coach del cambio), para generarle confianza y certeza (Decisión de apoyar) y así adopten una actitud proactiva para lograr el cambio solicitado.
Este coach o líder del cambio debe contar con las condiciones necesarias para que su éxito no se vea amenazado. Debe contar con un esquema estratégico táctico que le permita construir un relato consistente. Debe diseñar una rutina que le permita gestionar avances y retrasos de cada integrante del equipo y las emociones, sentimientos y sensaciones que estos resultados generen en cada uno. Por último, pero no menos importante, una herramienta de medición, seguimiento para asegurar la mejora continua y la documentación de aprendizajes.
DESAFÍOS DE LA NUEVA NORMALIDAD Y SUGERENCIA DE ACCIÓN
La pandemia se transformó en un catalizador de transformación para muchas organizaciones. En el sector de las manufacturas los cambios requeridos, para hacer más eficientes en costos las cadenas de suministros y cadenas productivas, ya tienen unos 20 años mostrando bondades y beneficios. Sin embargo, las PyMEs se han mostrado tímidas y/o erráticas, en la adopción de esas nuevas estructuras, metodologías y técnicas que muestran éxito comprobado.
Como se mencionaba en la publicación anterior, COVID-19, LA NUEVA NORMALIDAD Y NUEVOS PARADIGMAS “Un cambio de paradigma solo se logra, sustituyendo al paradigma”. Hago referencia a esta cita ya que soy un convencido de que el mayor inductor de ineficiencia en una organización son las estructuras departamentales. Los argumentos que sustentas esta hipótesis se encuentran en el mencionado artículo.
En este sentido se debe entender lo que se intentó describir en la primera parte de esta publicación: La incertidumbre genera emociones y estas disparan sensaciones y sentimientos que afectan la actitud y conductas de los trabajadores, lo cual afectará, negativa o positivamente, sus resultados y desempeño.
Un desafío adicional a la adopción de nuevas estructuras, metodologías y técnicas lo representa el encontrar un modelo de trabajo que permita un acompañamiento cercano, objetivo y empático para mantener a todos los trabajadores alineados con los valores y principios, enfocados en la visión y objetivos específicos, competitivos afrontando desafíos y en consecuencia Vencedores.
Como resumen podemos listar la siguiente secuencia de cambios que representan los desafíos para sustituir al paradigma de estructura departamental:
1.- Encadenamiento de procesos
2.- Estaciones de trabajo autogestionadas (Smart-Stations)
La utilización de herramientas y servicios de la industria en cuarta revolución industrial, permiten estaciones de trabajo donde el individuo responsable este facultado para la ejecución de sus actividades rutinarias con un máximo de autonomía, fortaleciendo los cuatro elementos claves de un proceso de manufactura.
3.- Equipo de implantación o Coach del cambio
El desafío está en adoptar desde las posiciones de mayor liderazgo el compromiso de modificar la cultura organizacional (Hábitos, conductas, maneras y apegos) y separar las jerarquías vigentes del para seleccionar al equipo de coaches. Puede ser redundante el mencionar que debe contratarse un profesional que eduque, entrene y acompañe al equipo de coaches.
4.- Modelo para gestionar emociones (Soy un vencedor)
Estos cuatro primeros desafíos, son primordiales para hacer la sustitución del paradigma de estructuras departamentales. Iniciando de esta manera resulta menos traumático para las organizaciones y ofrece menores riesgos de afectar, de manera negativa, a los resultados operacionales.
La segunda fase del proyecto para sustituir el paradigma de estructura departamental, es la adopción, implantación y documentación del sistema para gestionar la unidad de negocio (Mapa de procesos), su cadena de suministro y partes interesadas (Proveedores, mercados, comunidades, legislación, otros).
La tercera y ultima fase es la implantación de un modelo o interfase de jerarquización que permita, ahora si, extirpar la estructura departamental de manera definitiva.
Bienvenida seas “Nueva normalidad”
Autor: Freddy Villavicencio